绩效管理的三大误区（公司角度）

2021-03-06 21:59:40

对于绩效管理这件事，各级员工都有自己的苦水——

高管们觉得花了大量时间、精力，结果却不怎么好，还可能听到员工的抱怨；

中层部门经理觉得绩效考核「定期填表」费时又费力；

基层员工则称绩效考核是「上级对付我们的工具」！

的确，绩效考核是企业不可或缺的管理工具，但为何它会变成「过街老鼠，人人喊打」呢？

你有没有发现，上面的表述都是绩效考核（performance examine），而非绩效管理（performance management）。

绩效管理是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。绩效考核只是其中的一个环节。

绩效管理的目的是：

1、保证公司目标完成

2、提供员工奖励及晋升的依据

3、促进员工成长和绩效改善

4、推动价值观落地

将绩效管理当成绩效考核，这是一些管理者的思维误区。

上述绩效管理的定义中，有三个要点，首先，主要参与人是主管和员工；其次，它是为了组织目标而服务的；第三，它是一个周期循环。

那么，导致全员怨声载道的不好的绩效管理长什么样呢？

前阿里巴巴B2B中供铁军总经理俞朝翎曾提出绩效管理的三大误区：

很多企业信奉“数据至上”，在做绩效考核的时候往往大部分时间是在讲数据，把完成情况告知员工，或者是员工PPT大秀，然后稍加点评就宣布最后的考核结果了，半天结束战斗。

但实际上，这些数据未必是员工想听的。因为这些数据、结果员工可能自己心里也知道，他们内心更想知道数据的产生原因和如何拿到更好的数据。

比如员工上季度做了 500 万，这个季度只做了 300 万，那么为什么少了200万，背后的原因是什么？

员工可能无法分析出其中的原因，作为管理者就要帮他去分析来龙去脉。并且分析完之后还要帮他找到改进的方法，让他下季度能有更好的业绩表现。这就是绩效管理的一个循环过程。

在DDI的理念里，其实考核很简单，就是把年初制定的计划拿出来，再结合一些目标调整和动作，就可以轻松得出考核结果。

难就难在，绩效计划没定好。

部门和个人的目标都需要根据公司战略来制定，这样才能做到当公司战略发生变化的时候，个人也会发生变化。

有一句话说得好，不怕慢，就怕在错误的道路上狂奔。定计划很重要的一点是为实现目标指明方向和步骤。

但很多人在定计划时，要么不理解如何支持战略，要么计划不够SMART，尤其是中后台部门，与业务的关联没有那么明显，更需要管理者及时的提醒和辅导。

比如某公司的战略是降本增效，销售则减少客户拜访，一味地在降低开销上努力，却没有带来实际的业务增长，显然与战略初衷不符。所以，没有结合公司战略来制定，也是无用之功。

设定绩效，就一定要有相应的奖惩机制，否则就可能成为员工口中「上级对付我们的工具」。

比如阿里的奖励机制是，为结果付钱（奖），给努力鼓掌（励）。不过，金钱只是奖励的一种选择，还可以是表扬信、明星员工、培训等福利。

另外一个需要注意的问题是，绩效的设定需要跟公司的价值观做结合，这点往往会被忽略，因为如何在日常工作中体现价值观，似乎是一个很抽象的问题。

具体来讲，价值观衡量的是获取业务目标过程的行为。比如阿里的价值观占到了考核指标的50%，它把六个价值观细化到具体的行为表现，主管会根据员工的实际表现，进行1-5分的评价。

关于价值观，有个故事广为流传，阿里以前有一个销售人员，一年可以为公司产生2000多万的业绩。但是因为在走访客户记录上做了假信息，违反了诚信。虽然客户特意坐飞机过来为他解释和求情，但是这个人依旧被开除了。

价值观这件事说起来好像听虚的，但却告诉员工公司的底线是什么，对内我们做事的规则是什么。它就好像红绿灯和斑马线的作用，规范你在过程中向左或右，确保你不偏方向，但是给你一定的弹性，这是绩效考核工作中关于价值观建设的重点。

一家公司，HR懂业务非常重要，但是懂绩效的管理者更加重要。