TD科普：一个TD的自我修养

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  怎么理解TD？

讨论TD的切入点之前，我们拉通一下TD的基础知识。

TD（Talent Development）译成人才发展，也有一个相近的概念TM（Talent Management）人才管理，都是基于人才为核心的专业领域管理，TD区别于TM，更强调人才的可持续发展。

DDI智睿咨询定义：“人才管理”是一组重要的业务流程，流程的目的是确保组织拥有足够人才，以满足组织目前和未来的业务发展及其优先顺序的需求。

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TD从哪里切入？

分享DDI的经典的人才战略发展模型。

模型有点复杂，我们拆为四块，先看第四块。

1、商业成果

学会结果导向，达到怎样的目标才能算成功？如何进行衡量？

员工效率的提高，往往需要关注以下指标，比如敬业度成本、招聘成本、提高生产效率所需时间、从内部填补空缺职位所需时间，以及领导能力提高所需的成本与时间。

商业影响是基于人才管理系统的整体效率，主要因素，包括生产效率的改善、创新或专利的数量，以及在新市场的增长等。

要获得以上商业成果，就需要解决“人才需求”，解决“人才需求”需要考虑“商业环境”和人才“成长引擎”。

2、商业环境

企业目前和未来的重要商业背景和挑战是什么？需要确定长期经营计划中确定的战略优先事项以及文化优先事项，指导员工应当具有怎样的行为。

战略与文化进行组合后，哪些优先事项可以明确企业的“业务驱动力”？领导者必须面临这些挑战，才能成功地执行战略和文化。

DDI定义的“业务驱动力”包括：建立高绩效文化、推动产品创新、进入新市场。

3、人才需求

人才需求要考虑四个层面：

（1）人才规划：企业在重要的职位上是否有足够的人才来执行目前和未来的战略？提前进行能力判断，预测未来企业的发展方向，以及能否实现长期目标。

（2）供应落差：企业需要确保有足够的领导者满足需求，因此确定和解决未来差距应当成为目前计划的一部分。

（3）人才趋势：人才老化、文化多样性等内外部因素也会对未来的成功产生影响。

（4）组织状况：分析企业情况可以了解公司内部的人才管理状况。它定义了谁负责人才管理，哪些系统为个人发展提供支持。

4、成长引擎

人才引擎，主要提供能够减少人才差距的系统和综合性方案。

（1）通过选才确保各层级拥有足够的人才储备；

（2）通过发展提高个人的成熟度，实现企业、角色和个人目标；

（3）通过绩效管理创造执行战略所需的整合和重心；

（4）通过继任管理发展和提升人才。

根据常见的能力模型或“成功典范”来执行这些计划时，就能有效地获得最佳成果。

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 TD如何落地？

DDI资深顾问Alfred Wang以一个中层人才培养方案为例，提出TD方案落地16字：以终为始、牢抓重点 、积小为大、关注全局。

1、以终为始

任何方案，搞清楚目的，管理好期待、把握好效果，这是第一要务。

重点是从领导力、组织、人才、文化四个维度去梳理公司接下来的战略、业务的目标、挑战，厘清发展方案的目的、尤其“中层人才”的定义，怎么用、怎么留等。

2、牢抓重点

搞清楚目的、掌握好期待之后，哪些序列、部门、人才是优先发展重点，例如营销、研发、制造等，接着再考虑层级、优先序等，重点对象就会很清晰，要牢牢抓住这些重点对象。

另外，使用对的方法论、科学的工具，可以考虑借助外部专业咨询公司的资源，例如DDI的人才战略发展模型、测评发展工具等。

3、积小为大

获取高管支持，寻求内外部盟友，先取得局部胜利再获取全面胜利，切忌好大喜功。

可以内部先摸摸底，重点看人才断层、人才稀缺等痛点较突出的部门，同时又是盟友关系的，从小处试点获取小型局部胜利，以此为基础将胜利成果推广至全面。

4、关注全局

做任何方案一定要有全局观，因为局中的每个节点都是共生的。

以学习发展为例，不要忘了这是人力资源或组织发展大局的一个重要环节，与人才遴选、人才任用、绩效管理、薪酬管理等制度都要环环相扣、相互搭配，还有如领导者的能力等也会影响学习发展的结果。

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TD的核心技术是什么？

TD有三个核心切入点：人才能力技术、人才评鉴技术、人才发展技术。

1、人才能力技术

DDI在人才能力技术方面，有几个核心点：

（1）定义能力要素。比如高管能力包括四个变量：个性、历练、行为、知识。

（2）定义能力模型类型。企业一般有三种能力模型，一是文化导向的能力模型，适合所有员工，二是分层能力模型，按不同的管理层，三是职能与岗位的能力，按不同的部门。

（3）能力模型要点。每个能力应该3-7个行为模式，领导能力与行为的研究必须以心理学为基础。

2、人才评鉴技术

建立能力标准后，企业需要使用评鉴技术对候选人能力加以评鉴。主流的人才评鉴技术：

（1）主管观察法。

在日常工作、辅导与绩效管理中，主管可以通过观察这个人有没有展现出相应的行为。以决策能力为例，核心的观察点就是“确认争议点、问题与机会、方案选择、采取行动”等。

（2）行为面试法。

这是HR在面试环节熟悉的方法，DDI认为，一个受过正规培训的经理人，可以在8分钟内测出对方是否具有某项能力。

（3）评鉴中心法

评鉴中心不是知识问卷，更侧重于行为测评，比如以高管一天的真实工作为评鉴重点，而且需要外部的专门的评鉴专家，利用视频全程记录、电脑汇总最后做资料的整合。

3、人才发展技术

我们提倡一种人才发展方法——行为模式发展法（ Behavior Modeling），这是根据心理学的原理，能协助领导者能力发展的技术。

所谓行为模式发展法，首先告诉学员整个培训的要求及其行为标准，有讲师亲自示范，让学员亲身体验正确行为，然后需要根据行为标准进行反馈，培训过程中需要高频率重复基本动作。

这个技术类似教练技术，比较接近是阿里巴巴员工辅导的16方针——“我做你看，我说你听，你做我看，我说你听。”

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TD，还有哪些关注点？

结合实战经验与调研，DDI认为以下“TD最佳实践”是人才管理的基础。

1、人才管理应该更重视为什么做而不是做什么。

方法（What）本身其实无法保证任何结果，关键在于怎么做（How）才能确保健全的人才管理得以实现。

人才管理在企业真正落地，必须充分应用以下五个因素：

（1）沟通：将人才管理计划与业务驱动力进行关联，制定可以团结所有人的企业愿景以及未来目标。

（2）责任：为人才管理计划中的每个人划分清晰的责任。

（3）技能：发展正确的技能，辅导员和导师给予帮助。需要格外注意的是，发展的是技能，而不是知识。

（4）整合：将人才管理计划与业务驱动力进行整合，但同时需要确定高潜力人才、评估发展领域与绩效管理相关联，以进行卓有成效的发展。

（5）衡量：人才管理必须有可衡量的结果。最有效的衡量方式不仅能通过数据量化人才管理的成果，还能了解为什么这些计划会产生效果，以及这些计划对企业产生何种效果。

2、人才补给线的强度决定于最弱的部分。

许多企业认为人才管理主要是高管继任计划。DDI认为，继任计划固然非常重要，但是人才管理应当包含更广泛比例的员工，即 “领导力下沉”。

企业的竞争力依赖于所有重要人才的绩效，以及企业发展和提升这些人才的能力。

一流企业专注于发展各层级领导补给线的比例比其他企业高出40%。

也就是说，有效的人才管理，不仅需要根据员工目前的职位对其进行发展，还应该协助其为未来的晋升作好准备。例如，普遍员工在升任基层经理人时，定义其成功的标准必须从个人绩效变为团队绩效。

3、数字化时代的TD发展

去年，DDI携手世界大型组织联合会、EY安永发布的2018《全球领导力展望报告》中称，数字化先驱者（调研企业中排名前25%）的财务表现比其他企业高出50%。

随着企业越来越多地通过数字化战略来实现规模的加速扩大、效率提升及发掘新机会，TD的发展也面临着前所未有的变局。

数字化时代的人才能力模型和发展都将被重新定义，TD必须担负起促进领导者在数字化转型技术领域成长的重任。

但调研结果却令人失望。与其他所有部门相比，人力资源在数字化运营方面的表现更为乏力，在参与调查的人力资源领导者中，只有16%能够完全适应以数字化为中心的商业战略。

在数字化时代下，TD必须做出相应变革：

（1）改变老派的思维模式与工作方式

数字化领导力需要一整套全面而复杂的技能，包括人际关系、分析和技术能力。工作场所必须转变成为一种学习场所。HR 的角色必须转变得更灵活，以数据为基础、精通技术，并与业务需求紧密联系。

（2）以数据为工作抓手

未来，企业将利用大数据进行高效的人员分析，制定有针对性的人才战略。擅用数据，基于数据做规划将成为TD未来发展的重要抓手。

（3）满足现代学习者的需求

为了响应“数字原生代”的需求，TD必须思考如何适当地将以技术为中心的学习方法与高触感的学习方法（正式培训、辅导）结合起来，以及如何将所学应用到工作领域等。

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大变局下的TD选择

变革无处不在，在一个组织里，大至行业风向、企业战略，小到更换部门领导，我们所面临的环境、机遇、挑战一直在变。

事实上，成功的变革并不多见。调研显示，组织变革的失败率达到70%。

领导变革大师约翰·科特在《变革加速器》这本书的一开始就开宗明义道：“我们正在穿越一条边界，进入一个充满难以预测的混乱和指数级变化的世界，我们对此尚未做好准备。”

因此，作为TD，不仅要自我驱动，还要能够赋能组织，调动资源，帮助企业文化、人才管理保持持续的创新，才能为变革做好准备。