如何设计贴近业务实际，又符合员工特性的选育闭环

2020-11-24 15:59:50

老板眼中的人才——领导者与专业人才

人才资本对企业创新力和长期发展有着重大影响，人，早已是老板心中的头等大事，DDI在2018年做过一份调查：超过60%的CEO更关注新时代的领导者与专业顶尖人才的留任。

而企业环境现状是组织结构在转变，从原本科层式的组织变成网络式的组织。这对领导意味着去中心化、去权威化。需要的是更多的整合力、协调力和影响力来调动团队一起合作。随着95后、00后进入职场，他们希望亦师亦友，公平和谐。新时代的人才已经被重新定义了。

选育闭环是什么？

如何设计贴近业务实际，又符合员工特性的选育闭环呢？对于快速发展的初创型和成长型企业来说，可以简化为两部分 ——人才画像、人才激活，接下来我们以企业实际案例，逐一解析。

一、人才画像——明确找什么样的人才

其实绝大部分中国企业都缺乏精准的人才画像，只是在脑子里有个模糊的人才概念，然后到茫茫人海中寻找，这样肯定找不准。

彭蕾分享过一个阿里巴巴的腰部人才或者腿部人才的人才准入，即八字人才标准：聪明、皮实、乐观、自省。

（1）聪明——智商与情商双高，专业有两把刷子。

（2）皮实——经得起摔打，经得起锻炼，不骄傲。

（3）乐观——理性了解真实情况，依然充满好奇心。

（4）自省——经常自我批评和参与团队review。

不得不说，阿里巴巴人才画像尽管有些感性但也实用。

而另一家互联网企业，在创业早期资金有限，再加上是特别辛苦的驾培行业，即难吸引到优秀人才，又面临什么样的人是适合自己行业的优秀人才的难题？

他们根据自己的业务状况重新定义了优秀人才的画像——不要PHD，只要PSD（Poor、Smart、Disire），看看他们总结出的3点对于销售人才的标准：

（1）谈过很多次恋爱的——这些人脸皮特别厚，自我防御系统修复能力比较强。有服务意识，更能换位思考。

（2）做过出格的事情的人——这类人不安于现状，有创新精神，不按部就班。

（3）尊重知识，不迷信学历——文凭不一定很高，但更注重去跟人建立信任关系，更注重自己的给别人带来的感受。

这家公司也凭借自己总结的用人观，并且用这个用人理念在早期吸引了全国各地众多的优秀销售人才，四年过后，如今已完成5轮融资，成为行业领军企业。

二、人才激活——是“培养”还是“赔养”

很多公司喜欢做培训，但是有两个问题：

第一，忽略了培训的隐性成本。表面上花了3万元，实际所消耗的时间和精力远远超过3万元。

第二，相信“只要有培训就比没有培训好”。这其实是错的。当培训目标不明确，准备不充分时，给组织带来的伤害是巨大的。一些公司本来好好的，结果搞了两场培训崩盘了，就是这个理。

很多企业失败的原因不是钱太少，而是钱太多。所以，做培训计划，重点不是方案的设计，而是在战略分解、核心业务梳理，以及关键人才蓄能的分析过程；这也是培训部门贴近业务和取得共识的过程。

需求调研准，培训才能稳准狠

一般来说，需求分为两种情况：

1、公司高层有明确的培训需求，需要通过沟通拿出具体方案，难度在于方案的“问题解决说服力”。

2、公司内部无需求/有需求不明确，需要根据公司战略做培训需求分析，高难度作业，需要完成从战略拆解到计划制定的逻辑梳理。

按照这两种情况，我们梳理了两张表：

情况一：有明确需求

这种情况下，并非不需要分析，因为业务部门提什么就培训什么是大忌；

你仍然需要分析需求的原因是什么，以及需求是否合理。

情况二：无明确需求

在这种情况下，需求可以分为组织、部门以及员工需求，不同需求解决的主要问题也不同：

· 组织：支持企业战略落地和未来持续发展的人才培育

· 部门：完成本年度关键任务

· 员工：自我成长和发展需求

当然，无论你是否有明确需求，都要事先了解几个重点问题：

1、企业下一年度的战略目标是什么？实现目标的问题是什么？

2、这些问题哪些是需要借助外部力量（如咨询公司）进一步完善的？哪些是培训能够解决的？

3、高层对培训的态度是什么？公司内的学习文化是怎样的？

4、公司有多少资源和预算做人才培养与储备？

只有明确以上几个问题，我们在做需求搜集和分析的时候才能够更加地应对自如。

所以，越是贴近战略目标和一线业务发展需求的培训，就会显得越重要，也越能做出成效，体现培训的价值。

分析培训需求，培训成效落地的关键

无论是做培训需求或招聘需求分析，我们一定要结合外部环境进行综合考察；

因为，随着外部环境的剧烈变化，政策和技术的影响有时候甚至会决定一家组织的生死存亡。

比如，对于传统制造业而言，数字化转型已是“板上钉钉”，那么企业的重点就会放在招聘和人才发展（创新能力）上。

而对于内部不同的需求，我们分析的维度也是不一样的，主要有几个维度：

1、组织需求分析

组织的人才培训需求一般从战略/业务重点出发，全盘分析人才供给落差后，对选、育、用、留做出动作规划。这其实不是培训工作的范畴，而是属于人才管理。

但培训人依然要懂得从组织的视角出发，了解公司内部的持续发展问题，尤其是商业环境、行业现状、客户、业务目标的变化，及时更新组织需要的人才画像的概念。

由此，不仅能更深入地了解战略重点，和职能部门的关键任务，也能对需求分析大有裨益，从而形成具体的培训需求表。

当然，在这个过程中，需要你积极主动的询问公司高管和关键业务人员，赢得他们的支持。

2、部门需求分析

基于上表，对于部门的需求可以进一步细化，分析的重点在于对关键岗位的工作梳理，完成绩效的挑战分析等。

这部分需要深入到公司的各部门去挖掘各岗位的具体培训需求。尤其建议多访问基层主管，和关键岗位主管及员工。他们的工作重点、任务的变化也反映了公司策略的变化和重点。

3、个人需求分析

员工需求一般与个人发展计划（IDP）相关，可以在员工制定IDP时，就让他们列出完成绩效所需的能力，包括优势能力和待发展能力。这样可以结合组织需求统筹规划。

当然，培训需求的搜集分析不是一日之功，功在平时，你需要多接触业务部门，善于从以下工作中总结发现。

需求分析的关键在于统一落脚点，这点在搜集需求前就要明确——培训解决的是能力问题。最终要建立以能力模型为导向的培训体系。