为什么领导力需要下沉？只有听到前线战火你才知道仗怎么打 | 微软数字转型对谈实录

今天面对数字转型的所有企业都渴望知道，员工超过10万、业务遍布190个国家的微软，近年来是如何在CEO萨提亚·纳德拉的带领下，重整旗鼓、开启新篇章，成功迈上数字化转型之路的？

在这里，DDI就带您回顾首期「知道点外传」的对谈实录，看巨人微软如何再次起舞，并从其经验与做法中提取其普世价值，以启发所有面对数字化转型的企业与个人。

启示01

预期别人来革你的命，不如自己革自己的命

赵质忠：2000年到2014年左右，微软的股票是低迷的，不是说不赚钱，而是大家认为微软已经丧失了整个领导的地位，对未来市场的领导地位已经不见了。所以在CEO萨提亚·纳德拉上任后，我们开始了一连串的数字化转型。很多人其实在某种程度上会担心，转型的话，之前的东西怎么办？但是我认为关键是，与其等到人家来革你的命，不如你自己开始。

而无论怎么转型，还是要回到初衷。微软当初的使命是让每一个桌面都有一台PC。萨提亚·纳德拉上任后，就说要把使命感找回来，微软现在的使命是赋能于每个个人与每个企业，帮他们成就不凡。其实所有技术都来自于人性，都要以使用者的场景作为出发点，技术再怎么快，再怎么好，没有人也是没意思的。所以，其实我们现在的转型就是围绕这几个点在往下走。

林奕威：萨提亚强调要让员工找回初心，而根据我们DDI 最新的《全球领导力展望》调研报告，一个公司有好的愿景跟使命会提升他们的竞争力，因为这样更容易建立文化，文化使他们在面对挫折的时候有更好的复原力，带动员工的积极性，并且他们对于这个组织的责任感也会增加很多。当萨提亚提出这件事情的时候，你们内部有没有产生一连串的火花？

赵质忠：管理大师彼得·德鲁克说过一句话，「Culture eats strategy for breakfast」，战略订得再好，但是整个企业没有相关文化的配套，战略没办法落地也是惘然。萨提亚认为CEO的C，代表的就是Culture（文化）。作为CEO，他为了重塑文化，改变部门与部门之间的竞争现状，提出了同理心的概念，让大家从对方的角度去想，让整个微软真正变成了「一个微软」。当然，对于领导者而言，尽管要从对方的角度出发，但该骂的还是要骂，该要指导的也还是要指导，以便能够激励对方的活力，让他跟你一起往前走。

启示02

持续不断沟通，让领导力下沉

赵质忠：在萨提亚四年前单刀赴任，进行微软数字化转型时，他认为：改变，必须从内部发生。整个转型中很重要的一点就是通过持续沟通来澄清组织的愿景与战略，同时赋能于一线的领导者，让他们依照他们碰到的不同情况做决定，改变碰到的困境。最重要的关键是，一线的领导者，也要有转型的共识。因为如果他们没有共识的话，很多公司转型，只有老板在自high要转型。但过了3个月之后，什么都没有发生。

林奕威：转型时要做沟通这件事，大家都会讲，也很常听到，萨提亚有什么不一样的做法吗？

赵质忠：沟通是要让人家听得进去，所以同理心很重要。因为你要让员工知道，为什么我要这么做，对我的好处在哪里？萨提亚每一个月都一定会挑1到2个小时，跟员工互动。除了澄清微软的方向以及目前数字化转型的进度。他会开放让大家提问，通过直播的方式公开回答员工的问题，让员工找回初心，找到大家原始工作的意义跟价值。

林奕威：其实，一个好的领导者在做愿景领导的时候，除了指出一个前进的方向，告诉大家我们要去哪里，我们怎么去之外，更大的一块是，他要能够了解，去到那个地方，对于员工的价值是什么，好处在什么地方，但是员工在做的过程当中，可能会遇到很多的挑战，领导者要真的能够理解，并且感受到员工的挑战在哪里，并且让他们知道我真的了解，后面我还要提供什么样的支持，在这方方面面的沟通状态下，员工才可能会跟着他持续地往前走。

这是一个持续而且重复的沟通，并且我们也看到，萨提亚真的愿意从神坛上走下来，接近一线的员工跟一线的主管，让他们的声音能够被听到，然后跟他们做有效的互动。DDI的一项调研发现，现在正是领导力需要下沉的时候。也就是让一线的领导者真的感受到公司到底要转型去哪里，因为他们是前线听得见炮火声音的人。

赵质忠：对，其实关键不是在于你能够回答多少问题，关键是在于你要有这个机制，让员工知道，有个渠道可以直接跟CEO对话，关键是在这个机制的象征意义。因为就算我每个月做，我能回答多少个问题？微软有10万员工呢，你不可能每一个人都问到。

林奕威：总结而言，微软的成功转型，首先就是确立很明显的愿景跟使命，接着设立很完善的机制和交流的渠道，不断倾听员工的声音，了解他们的难点跟痛点在哪里，并且有耐心地持续沟通，最后就是依靠一线的员工和一线的领导者。因为他们是最靠近客户的那一群人，透过他们，整个公司的转型才能更加快速，并且更加顺利。

启示03

技术只是工具，领导力内核不变

林奕威：有了战略，有了沟通，打造了文化，但组织内的基层员工，在能力上是有差异的。对他们来讲，有时会心有余而力不足，这个问题该怎么处理呢？

赵质忠：我们现在非常重视提升员工的技能，也配套了相关的学习平台。但首先，要让学习的观念发生变化，学习不是为了CEO，而是为了我自己，因为在云世代，技术千变万化，你需要投资自己。我们也鼓励所有的管理者与员工对话，就是Coaching（教练）的概念，一定要能够激励下面的员工。因为今时今日，没有一个人是所有的专家，在云世代，销售除了接触CIO，还要接触CMO、CHRO、CFO等一大群CXO，与他们讨论的东西其实很不一样，学习如何与他们对话，是我们鼓励所有员工要做的事。

林奕威：你刚刚讲到要提升员工的技能，但DDI发现，许多员工学了很多东西却无法应用，为什么呢？过去很长一段时间，许多公司都在推辅导或是教练技术。但这些教练技术，很多都是在讲如何进行面对面的有效辅导。然而，在数字时代，我们看到另一种特殊场景，我常问领导者，你一个月见不到员工几次面，要如何辅导？他们说，用微信、语音、邮件、电话。可见，辅导的目的没变，依然要协助员工调整心态，提升能力，改变行为，实现绩效，但辅导的方式跟以前非常不一样了，也被叫做碎片化的辅导。场景不同，以前老一套的辅导技巧，在数字时代也就没那么适用了。

赵质忠：原则都不变，所谓的科技只是工具，所有的技术都是工具，关键是一定要有互动。并且很多时候，时机的重要性大过时间，例如一个管理者带销售见客户，在会议之前和之后的各10分钟做辅导，效果会更好。

林奕威：我们的确发现，数字时代，领导力的内核本身并没有改变，但是现在数字化的场景改变了，所以需要作出调整。举例来说，除了辅导这个能力外，现在新的技术这么多，他们需要学习。但是知识每半年，甚至3个月就被迭代掉，所以需要超级快速地学习。有些人面对纷繁复杂的新技术，得了知识焦虑症，所以要如何快速地去学习或激励人心呢？现在有很多项目立项之后两个月，又打掉重立。员工觉得老板朝令夕改，但这是数字时代的常态，过去激励人心的方式现在可能不适用了，但依然需要领导者能够带动大家的愿景价值。

启示04

赋能个人，共创未来

赵质忠：在数字化转型的过程中，微软学习到的第一点叫做迫切性。一旦决定了，就要剑及履及地往前走，上行下效；第二点是赋能。赋能有很多的含义，现在说的赋能，是如何赋能一线员工，让他们有足够的空间去改变；第三点就是如何创造出良好的学习环境。现在微软内部也在推行，让所有的员工都要去做一些技术认证。最后，我还要强调一点，数字化转型是做得到的，微软做得到，你们也做得到，只要你们的方向是对的，文化有了改变，有相关的工具，去做整个分析和整个行为的量化，这样就能够确保成功的几率会更高。

林奕威：其实我们具有高度的一致性，DDI将使命和愿景作为我们的北极星指引大家的方向。接下来，需要有同理心去理解转型过程中员工的状况，理解他们，激励他们。再来就是要透过持续的沟通与配套机制，来打造一个文化，让这个文化能够巩固人的行为。最后，就是要赋能员工和领导者，能够让大家共创未来。

最后，对于个人而言，应该怎么样去面对数字化转型或者未来呢？DDI发现其实在数字时代，人才需要具备的是十大能力和六大潜力。能力的部分包括了数字化敏锐度，了解技术，愿景领导的能力等。潜力方面则是容许试错，愿意承担风险，这是在VUCA时代中，必须要有的。有了这样的对标体系，未来就可以进行自我检核，如果还有欠缺，应该怎么前进。不仅是从企业端，DDI也希望从个人端助力大家更好地适应未来的数字化转型过程。

以上只是两位大咖精彩对谈的部分节选哦，

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