如何辅导千差万别的性格问题？
内容摘要：
每个人有不同的个性，辅导绝对没有“一招鲜吃遍天”的方法。 这一篇，我们就来谈谈，如何辅导千差万别的个性。
2020-08-12 16:33:24
鲁迅在他的《论睁了眼看》一文中写到：“人与人之差，有时比类人猿和原人之差还远。”
人与人之间的差距，在于个性，更在于认知。
举个例子来说，我自己谈话，是比较单刀直入的，当要谈一些待改善事项时，我通常就是阐述问题，讨论原因，讨论改进方案，重申期望。
但我发现，有一些下属，是属于情感丰富型的，这样的流程行不通。他们会一直卡在讨论原因的阶段，不论我提供什么数据或事实，他总是有其他的理由。
后来我发现，这种人需要的是情感连接，所以，我需要在阐述问题及讨论原因的阶段，表达我对他们的同理，共情共感，他们觉得受到理解后，才能跟我继续讨论下去，要不，整个对话我觉得就是原地打转。
所以，身为领导，你得因材施教，才能得到真正的效果。
以下，针对一般常见的个性特质，提供给你一些辅导上的小诀窍。
1
主控型
这类人喜欢说服别人，积极、行动导向，喜欢主导，行事果断。
针对这样特质的下属，最好的办法就是问好的问题引导他自己思考，让他有主控感，如：“你觉得应该怎样做？”“你要怎么改变？”“多久可以完成？”等等。
也因为这种类型的下属比较果断，你可以针对如何解决问题，或如何改善，引导他思考多元方案及不同方案的优缺点，而不是仓促的选择一个方案。
在下属执行的过程中，先跟他明确目标及回报点，而不是过程中时时监控他。
2
分析型
这类人承诺前会先考量所有层面，容易落入分析狂的情境中，下决定时极端仰赖逻辑，重视细节，容易忽略「大局」。
所以，在辅导他们时，不论是绩效问题或行为问题，你要准备足够的事实及数据。
在过程中，引导他分析改变及不改变的影响。
在讨论如何解决或如何改变时，引导他评估不同方案的优缺点。
当下属陷入分析瘫痪，或是纠结在某一点时，把他拉回主题。如：“我们先不要纠结在执行的细节，让我们先讨论这个方法是否能真正解决问题”。
3
感觉型
这类人依赖感觉与最初的印象，根据有限的资讯就下决定，对他人的感觉与观点很敏感，多变摇摆。
所以，在辅导前，你可以让他们自行收集事实及数据。
在讨论的过程中，如果员工出现了夸大的感受性用词，多问问题澄清：“你刚刚说大家都有这样的感受，大家是指？”“感受不好是什么意思？”
在过程中表达你对他处境的同理心，让他觉得受到理解及支持。
让下属自己总结讨论下结论，并邮件给相关人等，以免事后又摇摆不定。
4
谨慎型
这类人的行动特征是不愿冒险，小心谨慎，纠结于改变会带来的问题，在被说服以前会先找到支撑的证据，缓慢行动，不容易接受改变。
你要理解他们需要多一些时间去适应改变。可以这样表达：“我理解要改掉自己多年的习惯，是很困难的一件事，的确会需要时间。”
引导他们思考改变后的正面影响，因为他们多半只想到风险。
引导他们思考要做出改变可以先踏出的一小步是什么？
同时，准备一些成功故事来给予他们信心。
5
随和型
这类人非常注重人际关系，注重他人感受，开放、和善，易于合作。
辅导他们相对比较简单，只需要在过程中感谢他们的支持及贡献，适度分享自己的感受赢得他们的支持。
6
固执己见型
这类人很典型，不接纳他人不同的意见，不接纳反馈，好辩驳，不易从错误中学习。
辅导他们要有很强的技巧，可以让他先自己去收集他人反馈，或是，使用问卷来匿名收集。
引导他思考在这件事上自己做得好的地方，以及需要改善的地方。如果他自己都觉得没有需要改善的地方，还是要跟进：“有做不好的地方并不可耻，也不代表失败，如果一定要你反思，下次‘你’可以做得更好的你觉得是什么？”或是，“真的吗，你的意思是说你一丁点也没有需要调整的地方吗？都是别人的问题？〞
引导他思考他人意见，有什么可取之处？
当他在辩驳时，中断讨论休息一下，然后回来再拉回主题：“今天我不是来跟你做字面上的争论，或是谁好谁坏的争论，我们重点是要来解决XXX问题，让我们回到这个点上来讨论”。
7
情绪化型
这类人喜怒哀乐形于外，面对压力，很容易情绪爆炸，喜怒无常，情绪来时不讲理。
当讨论中对方有情绪时，你可以中断休息，之后或择日再谈。
多表达对他情绪的同理。如：“可以理解你知道别人这样看你，你心中一定很委屈”。
在面对他的情绪时，也可以问：“我的目的是希望解决XX问题，但明显你很有情绪，所以，你建议我们现在要怎么继续？”
自己要保持冷静，千万不能被激怒，要不谈不下去，问题也解决不了。
事后再跟他分享你面对他情绪的个人感受，及希望他能如何控制自己的情绪。
7种类型总结
当然，一样米养百样人，这边只是给大家一个大的类型的分类，并给到一些辅导的诀窍。
如今，95后、甚至00后纷纷进入职场，他们的个性相对更加鲜明，更需要你因材施教。
而除了个性，很多领导者在辅导时的另一个困境是，专业知识不及员工要怎么辅导？
“外行领导内行”，这不是什么新鲜事。马云在创建阿里巴巴时也只有英语教师的经验而已，他并没有对代码等计算机知识有任何概念。你要明白的是，管理能力和业务能力是两码事。
首先，员工能力强是好事，但能力强也许会导致偏执。
一般来说，当你意识到他需要辅导的时候，肯定是出现了问题，这时候，不要纠结于细节的技术性的讨论，而是要清楚辅导的目的，这样你就可以善用我上篇文章提及的技巧发问的力量，帮助他梳理问题出现的原因，员工可能自己就会给出答案。
不过，如果他非常恃才傲物，固执己见，这就又回到了个性的辅导问题上。
身为领导，真正的重点在于理解你的员工，而最高境界就是成为变色龙，依照不同的人，做出相对应的调整，才能达到最佳的效果。
（本文由DDI英跃原创，作者叶庭君，DDI亚洲区副总裁暨大中华区董事总经理、首席顾问。如需转载请联系400-9697-622.）
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