90后难管理？或许是你不懂年轻人

2010 年富士康公司连续出现工人跳楼事件，震惊了世界。仅仅一年内，富士康便有数十人试图自杀，其中发生 14 起跳楼事件，造成 11 人死亡，3 人受重伤。年轻的工人们通过跳楼表达对公司压迫的不满。

由此，富士康恶劣的劳动环境和军队式组织文化开始广为人知。事实上，长期以来，以委托生产为主的企业们为控制成本和提高效率，采取的都是类似于富士康公司的这种管理方式。那么，跳楼事件为什么突然频发？

跳楼者的年龄也发人深省。这 14 人的平均年龄仅为 20.6 岁，平均工作时间还不到 6 个月。他们大都是 90 后，学历都不高。

进入公司以后，富士康内部的高压管理方式让他们几乎断绝了和外界的联系。据悉，富士康目前拥有 100 多万名员工，但这些年轻人在这么大规模的工厂里没有正常的人际沟通，情感得不到释放，因此多人做出了极端选择。对于新生代员工来说，他们需要的不是缺乏尊重和个体关怀的陈旧管理方式，而是沟通与对话。

那么，新时代的员工管理该如何进行呢？

01高压手段对今天的年轻人已经行不通

在某银行研修院负责新职员教育的朴课长表示，最近在进行新入职员工培训时听到的一番话让他内心深受冲击。那天晚上，听说两名新职员在偷偷喝酒，他和另一位培训负责人一起突袭宿舍，将正在偷喝啤酒的两名新职员逮了个正着。

严格来说，新进职员饮酒是可以被强制退出研究院的，但朴课长最后决定大事化小，于是对住在同一房间的 10 名成员进行了体罚。

他说，这是为了增强明知室友饮酒却没有上报的友谊。但是培训结束后，朴课长在与新职员们面谈时，从受到体罚的一位新职员那里听到如下一番话：

“为什么我没有喝酒也要受到体罚呢？第二天我本想报警，但被大家劝住了，最后我决定就忍这一次。”

召集新入职的职员集体参加新员工培训是实施大规模公开招聘的韩国大企业的常规做法。通过培训，新职员逐渐理解公司的经营理念，并学习今后工作中所需的态度、技术和知识。

数十年前，新职员和公司前辈们经常一起吃饭喝酒，但 2000 年以后，新职员要接受严格的纪律管制和锻炼。虽然每个企业都有差异，但是在此过程中往往包括集体体罚和彻夜行军等军事化管理方式，就像大学时的军训那样。

不少大企业的人事负责人表示，由于现在的年轻人个人主义倾向较强，且容易跳槽，所以有必要强化培训管理方式。

某大企业的人事负责人在 2012 年说过：“2010 年以后毕业的大学生进入企业后，很多人反映他们中的大多数意志力和身体素质都较弱，所以领导嘱咐一定要加强训练。”

实际上，直到 80 后进入公司的 2010 年前后，很多人还认为如此严格的新职员培训是富有成效的。

80 后认为，这种集体体罚和军事化训练等活动虽然在体力和精神上都很辛苦，但是很有意义，在此过程中有助于和同伴们培养起深厚的感情。

2017 年，出任韩国国家足球队教练的金南一教练曾说：“看着这些不知道着急的足球队员，我真想用棍子好好教训他们。但时代不同了，那样做好像已经行不通了。”

正如他所说，棍棒教育的时代已经一去不复返了。要明白的是，90 后这代人非常重视对自我的认可和尊重，在这一点上，他们与上一代人有着明显的不同。

在 90 后踏入职场的今天，上面谈到的新人培训方式听起来或许有些不可思议。对现在的年青一代来说，权威和控制很难行得通。就像上面提到的朴课长的例子，那样做非常容易引发矛盾。

80 后和前面的一代人一样，根据自身利益行事。如果从长远来看符合自身利益，便努力靠意志熬过艰苦的新人培训期，同时暂时牺牲自己的权利。

但是 90 后不希望因为高压要求而妥协，并且认为，为了全体而牺牲少数是不合理的。只要对过去的管理体系进行适当调整，就可以满足 80 后的基本价值要求；但是 90 后希望通过保护和行使权利来确认自身的存在感，并获得思考和行动上的自由。

02不是掺和，而是参与

最近非常流行一种利用手机 App 比赛答题的直播，其中最有名的是以二三十岁的职场人士为对象进行的果酱直播，它的日均同时在线人数高达 7 万～8 万人。著名的“果酱叔叔”金太镇（音）在直播开始时总会说一句：“我们不是掺和，而是参与。”这句话是极具代表性的。

新生代认为“参与”一词带有正面含义，但“掺和”一词带有负面意义。那么，这两个词在意思上有什么差异呢？

韩语中的“참견”（掺和）一词在字典中的解释是“对于与自己毫不相干的事情进行干涉，或不懂装懂、指手画脚”，而“참여”（参与）一词在字典中的解释是“加入某件事情之中，与之产生一定关系”。由此可以看出，年轻人非常愿意直接加入与自己有关系的事情当中。

新职员走上工作岗位以后，短则一个月，最长甚至需要一年的时间实习，来熟悉业务。成为正式员工后还要接受现场培训（On the Job Training，简称 OJT），即接受组内前辈或同事们的持续指导。

这是因为，“现场”才是最好的教室。尤其是在美国企业，OJT 方式一直是员工培训的主要环节之一，新职员培训经常在进入公司后正式实施。

但是，90 后希望在业务熟练之前便在公司或组内发挥重要作用，并希望通过直接参与公司业务来获得关注。

他们需要的是一种自己被需要、受重视的感觉。参与公司业务对他们来说是一种“认可”，也是一种提高他们对公司满意度的方法。但是，在现场工作中 90 后负责的往往是辅助性工作，这时，理想与现实的矛盾便产生了。

在公司的新员工培训期间，经常能听到这样的话：“你们每个人都是公司的重要一员，希望你们用创意和热情为公司营造良好的氛围。”当然，在培训的很多活动当中，我能够感受到这样的诚意。可是进组已经两年了，今天我还是没有机会主管业务或者担任负责人。我要做的只是收拾前辈们扔下的烂摊子，再不就是给别人打下手。培训期间一直听的那些话，现在来看都是假的。

——进入公司两年的金某（1990 年生）

当然，上面的例子当中，公司一直让金某负责辅助性工作可能有其他考虑。他说的“烂摊子”业务也好，“打下手”的工作也好，这些都是胜任今后重要业务所必需的锻炼过程。

在解决这些问题的过程中，可以学到很多有关核心业务的东西。但是，如果不能妥善处理当事人参与业务的欲望，他们可能很难以平常心接受那些工作。解决这一问题的方法有很多。

第一，赋予他们发言权。

很多公司职员经常通过匿名社交软件Blind 等非正式渠道对公司提出意见。因此，在工作过程中，首先应该给他们提供发表个人意见的机会。

例如，让新职员出席大小会议，给他们发言的机会，说不定在此过程中会获得有助于转换现有思考方式的新视角。

第二，提供让新员工与高层进行双向沟通的机会。

对 90 后这一代来说，参与公司工作和他们本身的成长和成功一样重要。因为“参与”既是他们最想要的，也是最难得到的。

应该赋予他们的不一定是权力，而是一种表达的权利。要让他们发声，受到关注，做出成绩。参与度越高，他们适应得就越快。他们的意见受到越多关注，他们的责任感就越强。

不仅如此，还要让他们能看到努力带来的成果，这是激励他们的最佳方案。

03如何判断一个人是否具有管理能力

一般来说，公司内部的管理者和上司们经常这样评价 90 后：缺乏忍耐力，往往还没有达到公司要求的业务水平就坚持不下去了，很容易自暴自弃或干脆辞职。这种说法与目前社会上对 90 后一代的偏见基本论调一致。

在美国，有一种说法是“雪花时代”（Generational Snowflake），意为年青一代过于脆弱，像雪花一样容易融化。在韩国，人们还借用饼干的名字，将这类人称为“쿠크다스 멘털”（酥饼心）。那么，为什么90 后普遍不喜欢忍耐，经常难以容忍一些看似微不足道的小事呢？

美国知名演讲家兼作家西蒙 · 斯涅克（Simon Sinek）在题为《千禧问题》的访谈中表示，美国的千禧一代似乎忘记了某些东西。随着科技的进步，他们越来越急躁，希望心里所想立刻就能实现，很难形成深远而有意义的关系，抗压能力很弱。

可以说，这一代孩子是在“瞬间满足”的世界中长大的。要买东西？上亚马逊！东西隔天就能送到。想看电视？

通过网络和网飞（Netflix）立刻就能收看。任何你想要的东西，都随叫随到，瞬间让你得到满足。这样的成长环境让他们在需要花费时间和努力的“职场人际关系”或“职务满意度”等方面面临着困难。

那么，我们应该给他们何种建议呢？像以前那样告诉他们要学会忍耐吗？

为了寻找解决问题的方法，让我们先了解一下成功管理美国千禧一代的美国陆军的事例。

美国陆军人力管理最高指挥官罗伯特·卡尔（Robert Carr）上校表示：“我们希望留住最优秀的人才，在这一点上我们和其他私企没有什么不同。但因为是军队，所以难度更大。”

由于军队里要求严格遵循核心传统和流程规则，这对于习惯了挑战现状的千禧一代来说非常困难。卡尔上校还说：“一些新兵野心勃勃，但他们说，自己不愿意为成为高级参谋等上二十年。”

对有这种雄心壮志的千禧一代新兵们，部队里一般不会说“让你干什么你就干什么，哪儿那么多废话！”或“只要坚持，总会有机会的”，而是适当给他们以期待，从而增强组织的凝聚力。

例如，在部队的经历是有用的加分值，但是在最初的两年里要做好接受低工资、执行高难度任务的心理准备，这一点一定要事先和新兵说清楚，让其对未来存有期待，延长服役时间。

90 后不愿意只默默接受前辈们教育，对他们来说，这种长期的学徒式教育方式只会增加不确定性。但是，迄今为止，韩国的很多组织都过于强调所谓的“农业勤勉性”，同时给缺乏韧劲的员工打上“缺乏热情的失败者”的烙印，这就是我们的社会现实。

90 后进入公司后，一段时间之内都要接受师徒制教育，通过这种方式可以得到成长，同时也会伴随着一些问题。对此，组织内的管理者必须坦诚地向年轻人说明。

另外，比起直接提供解决问题的标准答案，最好提供机会让他们自主寻求更好的解决方案。而且，这一切的大前提是要长期关注他们。

西蒙·斯涅克说，我们应该敞开心胸接受这些“惊人的孩子”，还要营造一个能更好地接纳他们的环境。他呼吁，希望有越来越多的人加入愿意长久关心和帮助这些孩子的行列，时间不是一年，而是一生。

他说，企业有责任营造一个能帮助他们克服瞬间满足、有饥渴感的环境。企业要管好千禧一代，就要将父母没教的补回来。

我们要更努力地营造出学习合作技能的环境，同时教授他们没学习到的社会技能。不要再重复那句“你们要学会忍耐”，试着建立一种能产生良性互动的机制吧，我们有责任帮这个世代把断层补起来。

04如何让工作变得有趣？

美国有一个名叫史蒂夫 · 威利斯（Steve Willis）的拳击裁判，每次担任主要比赛裁判，拳击场上的他都会全神贯注地投入比赛。

因此人们的目光紧紧追随着他的一举一动，关注程度丝毫不亚于选手本身。拳击场上的威利斯是无比冷静、理智的；但是看得出，他对这项运动是真的热爱，同时感到自豪，他那生动的表情里写满了喜怒哀乐。想必这也是他在韩国赢得超高人气的原因。

不仅是史蒂夫·威利斯，还有史蒂夫·乔布斯等 CEO 们也都表示，要热爱自己的工作。那么我们到底有多爱自己的工作，又是否觉得工作有趣呢？为什么大家一度认为工作和公司本来就不应该是快乐的呢？如果是自己热爱的事情，怎么会不让人感到愉快呢？

中国的 80 后、90 后研究专家李霆道说，90 后职员管理的重点在于要让他们心情愉快，快乐比任何管理战略都有效。他强调，和90 后一起工作时要更加注意他们的感性，作为一种有效的情感管理方式，他介绍了“全体项目驱动法”，这是他从长期经验中总结出的一种有效管理方式。

“全体项目驱动法”的具体方法就是，所有岗位的员工把自己的工作内容全部进行“项目化”，包括前台。如此，每个人都成为一定程度上的“项目经理”，月度任务目标也变成了每月一个“项目”，一切工作全部严格按照项目管理方式进行推进和沟通，还可轮流负责不同的“项目”。

这样，虽然职位没有更换，但在一定程度上实现了轮岗的需要。对于“项目”完成情况较好的员工，安排各种形式的庆功进行褒奖和鼓励。如果项目未完成，各“项目经理”也要进行深入的反思与总结，以发现问题和提出改善方案。

当然，仅仅通过这种单纯的制度变化还很难激发 90 后的兴趣。最错误的例子便是有人认为在工作场所设置台球厅或游戏机可以提高他们的兴趣。公司并不会因为安放了娱乐设施便成为谷歌或脸书。

比起制度上的变化，告诉 90 后的年轻人“通过工作可以学到很多东西”才是最重要的。

假如我现在不能通过工作实现个人成长，那么现在所做的工作就失去了意义，成了被浪费的时间。但是，如果现在为工作所付出的时间能让我得到成长，那么工作就不仅仅只有赚钱的意义了。