能力聚焦之「决策」：需要进一步下放

现实的数据和相关经验向我们展现出了中基层领导者如今面临的艰难情境:亲身奋斗在最前线,在完成自身业务工作的同时，还要担负起管理成员、设置绩效，甚至变革动员的领导职责。「带人」与「处事」、维稳与变革等这些任务交织在一起,争夺有限的时间与资源时,中基层领导者就会面临着极大的挑战。数据告诉我们，仅有29%的中基层领导者具备平衡「处事」与「带人」的相关技能,而造成失衡的两项焦点能力，正是「决策」和「互动」。

其中，「决策」是绝大多数领导者都承担的一项职责，无论是制定计划,或是进行合作都会涉及决策这一环节，「决策」能力的高低会直接决定每一项工作任务的既定方向与最终成果。然而，现实工作中想要做好每一项决策绝非易事,因做出错误决策的失败案例也不胜枚举。

在本篇中,我们将通过对2009年以来中基层领导者能力数据的分析，与你共同探讨那些与「决策」能力相关的数据与发现。

普遍中的不普遍

如前文所述,在中基层领导者评鉴常用的10项能力中，「制定决策」的平均得分明显低于其他九项。这说明对于中基层领导者而言，无论是决策流程的规范度，还是决策动作的成熟度都普遍不太理想。

从离散程度来看（如图6.2所示)，「制定决策」的标准差在10项能力中处于相对高位，这一结果显示了在普遍不擅长决策的中基层领导者群体中,仍然存在不少在该项能力上的佼佼者，同时也从侧面反映出在部分企业里，中基层领导者也得到了充分的「决策」能力锻炼。

正如在之前的中基层领导者的能力现状所述,相较于其他能力，决策能力的发挥与培养的不足是各行各业的普遍现象。但从另一方面来看,横向比较行业间决策能力的评鉴得分高低,是否存在某些行业比起其他行业在决策领域上做得相对更成熟、更规范?抑或是行业之间同样也没有明显的差异呢?

如图6.1所示，绝大多数行业「制定决策」这项能力的得分都处在中低分区间，即2分-2.5分（满分为5分)，这说明部分行业中基层领导者的「决策」能力平均差异并未特别明显,而汽车、医疗健康行业得分略高于平均水平，日常消费行业则相反。

「制定决策」能力稍高的行业,往往做事流程更成熟,也更规范。相较其他行业而言,决策权的下放也做得相对更加规范。这也能够为这些行业直接带来三大优势:

1)这些行业能够更敏捷地对待企业与行业内外部环境的变化。在一线工作者面临挑战之时无需层层上报,而是能够以最快的速度做出相对高质量的决策进行应对。

2)这些行业决策质量往往更高，同时更贴近业务实际状况。只有更贴近一线才能更了解一线，因而优秀的中基层「决策」能力,是各项业务实际落地的重要保障。

3）这些行业的人才储备更为完善。由于中基层领导者在日常工作中已经有足够的机会去面临快速、复杂的决策场景，在日后踏入更具挑战性的更高职位时，能够更加快速地适应工作职责，在面临影响范围更广、更关键、更频繁的决策环节时也更得心应手。

面对更多变、更模糊的商业环境，中基层领导者更需要勇于「冲锋」，为随时而来的挑战做好充分的准备。

高质量决策的价值:下放决策权的必要性

决策权的集中程度，在不同发展阶段和治理机制的组织中大相径庭，因此当我们将「强计划、弱决策」的现象呈现出来时,常会听到一种声音，「在我们公司都是上层决策，基层决策能力弱也是合理的，不要紧!新经理们最缺乏的还是授权、辅导和带人的意识!」

从一方面来看,如图6.3所示，「制定决策」与「授权」、「辅导」都不存在显著相关性。在实际工作中，「授权」是新经理最需要重视的心态转换，而「辅导」是最难以通过学习获得进步的能力之一，需要尽早重视。不擅长做决策，的确不会妨碍一名新经理发展一定水平的「授权」和「辅导」技能，满足这类组织对中基层领导者的角色期待。

但真相的另一面,往往被忽视。仅就中基层领导者的能力需求而言，「制定决策」还与「促进变革」和「影响他人」等能力紧密相关。这也意味着，当组织需要领导者打破职权边界或习惯边界，发挥能动作用时，就需要他们有能力不依赖流程和指令地做出明智判断。如果再以高管能力相关性分析结果做参照，决策力的广泛影响就愈发凸显，它是包括「授权」和「辅导」能力得以进阶，应对更高挑战要求的重要基础。可见，中基层决策力的培养，也许无法让其变为合格;但若想迈入优秀者的行列,却是重要的基石。

决策上的短板，终将成为执行上的短板

决策力的缺失不仅对于领导者自身发展有重要的影响,同样会导致组织执行力的不足。

执行力是中基层领导者的强项，连同背后的相关行动。从DDI英跃R学习平台撷取与执行力相关的行动数据可以看出（如图6.4所示)，三项相关行动得分率都明显更高。其中，「追踪过程，衡量结果」位居首位,中基层领导者在该行动上的平均得分率高达77%。可见，许多领导者都能有意识地为任务执行设定关键节点,追踪结果是否有按照要求的时间或质量达成。

这是否意味着多数企业能完美达成目标呢?当我们回归到组织目标，就会发现其中的问题——执行的终点不是追踪任务直到完成,而是确定达成预设目标。更具体地说，要比对结果和目标的差别，发觉新的问题,分析偏差原因，进而推进新的行动产生。正如「PDCA循环」所指出的那样:一次执行的终点，是经由决策,指向下一个执行的起点。

这也让我们更好地理解了「中国领导者十年领导力图鉴」中的发现(如图6.5所示),领导者越靠近一线,执行越强。因为中基层领导者的执行力在于推进一项项具体的任务，而进阶的执行还需要根据过程结果不断比对最终目标，发现偏差,调整安排;而这些进阶要求,都需要决策力做支撑。

如果你组织中的领导者,仍然在用「向上级汇报任务已完成,等待新的指令」的方式推动任务执行,他们需要发展的,很可能不只是执行力，还包括决策力。中基层决策力的缺失最终会削弱组织的执行力。

决策的现状:「弱决策」背后的行动短板

为更好地发展领导者，DDI将不同能力映射成一组关键行动，以具体甄别和提升。「识别问题与机会」「收集并分析信息」和「规划并确定方案」就是「制定决策」中包含的其中几项关键行动。我们从英跃R学习平台的情景模拟流程中搜集这些关键行动的数据，分析了领导者这几项关键行动的情景模拟结果。

由图6.6可见，最影响中基层领导者决策有效性的，并非无法评估选定一个方案，而是难于搜集信息、分析原因，这项关键行动的平均得分率仅为34%。这意味着领导者面临全新问题时,极可能想不到应该寻找哪些数据或信息，只能基于模糊的理解或狭隘的观点来规划行动或评估方案。

因此，在日常的决策行为中，常常没有区分问题本身与问题症状，最终「头痛医头,脚痛医脚」。

平均得分率为45%的「识别问题与机会」同样薄弱。这项行动考验领导者的是:识别现有状况是否与预期状态相一致。换言之,即能否意识到眼下存在着一个需要做出决策的问题或机会。对于有效的决策而言,这两项行动顺次衔接，既是开端，又是一个分水岭，暴露出中基层领导者决策力的重要短板——识别出一个问题，并能从诸多症状表象中区分出问题本身。

决策力两端:「分析」与「判断」

有效的决策过程是好决策的基础。领导者需要先找出问题或争议点是什么,透过搜集、分析、诠释量化和质化的信息,确定出一个问题。我们将这一过程简称为「问题/机会分析」(下文简称为「分析」)，而这还不是完整的决策过程。接下来要做的,是「判断」，即借由建立决策标准、制定和评估备选方案,以选择最佳行动,并能及时地做出决策。「分析」和「判断」对领导者来说，是两个相互独立的领导技能。

我们根据领导者「分析」和「判断」两项能力评鉴结果的相对高低划分出了两组领导者样本,并分析了这两组领导者在其他各项能力上的得分表现(如图6.7所示)。

观察图6.7可以发现,在「分析」上表现高于「判断」的领导者,在大多数能力上的平均得分都高于另一组,仅在「促进变革」和「授权委责」这两项能力上，两组的表现基本相当。可见对于多数领导技能，出色的「分析」在一定程度上弥补了「判断」不足带来的影响,帮助领导者在不同领导力场景下展现出更好表现。这可能说明,当领导者具备一定的「判断」基础后，聚焦在「分析」上的发展,会更有助于决策力在实际问题中的发挥。

思考与启示

如何提升「制定决策」的能力?

阅读相关数据和参加培训是最直接的方式,但提升「制定决策」的能力，也需要更多「日常功」，以下建议可供参考:

• 提供决策任务

尝试有意识地向中基层领导者指派一些需要涉及决策的任务(如选购新设备、人员异动等)﹐在执行前与中基层领导者讨论决策过程与理由,并在执行后与他们一同复盘,向其提供针对性的反馈。

• 伙伴协助

提供资源并营造一种安全互信的氛围，以供中基层领导者就各项决策与自己的直接上级或者同事伙伴展开讨论。这一过程既能够对「决策」能力本身进行磨练,也能够通过彼此间的分享,给中基层领导者带来机会，以吸收更多的经验和获得启发。

• 自我发展

除了组织方面给予的支持，领导者本身的自我发展也至关重要。方式多种多样,如收集内外部信息、资源以辅助决策;尝试使用各种工具（如Excel、Power Bl等)来分析数据;写下做决策时应该考虑的因素,并在每次决策执行后进行复盘等。

本篇分析来自：「中基层领导者十年领导力解码」白皮书

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