一个Leader的高级素质：绩效管理

绩效管理，其实不只是HR的事，关键是看Leader对绩效管理的理解。

有一幅漫画是这样的：一个老汉正满头大汗地挥舞着鞭子赶车，嘴里还嘟囔着：“这车怎么不走呀？”而拉车的除了一匹卖力的小马驹，还有一只鹅，拽着绳子拼命朝天上飞，而乌龟则咬着绳子使劲往水里潜。

这幅漫画可以看作对公司绩效管理的最佳注解。方向不一致，即使员工再努力，也不会提高绩效，甚至可能更快搞砸。

而把握方向的人，是Leader。

绩效管理（Performance management）是确保企业的目标得以贯彻实施，确保企业资源和全体员工的工作全部贡献给企业目标的过程。

换句话说，绩效管理不只是HR的事，最重要的角色是Leader和员工。

No.1

绩效管理≠绩效考核

到底公司为什么要进行绩效管理？主要有两点：

第一，管理需要：企业的目标不是管理者自己的努力就能实现的，管理者需要将目标分解到每个员工的头上。

第二，员工需要：员工希望自己的工作成绩得到他人的认可与尊重。员工也希望了解自己工作中有待于提高的地方，并希望能制定出改善计划。

但对于绩效这件事，各级员工都有自己的苦水，高管们觉得废了大量时间、精力，结果却不怎么好，还可能听到员工的抱怨；中层部门经理觉得绩效考核「定期填表」费时又费力；基层员工则称绩效考核是「上级对付我们的工具」！

的确，绩效考核是企业不可或缺的管理工具，但为何它会变成「过街老鼠，人人喊打」呢？

你有没有发现，上面的表述都是绩效考核（performance examine），而非绩效管理（performance management）。

绩效管理是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。绩效考核只是其中的一个环节。

将绩效管理仅仅当成绩效考核，这是一些管理者的思维误区。

No.2

不懂绩效管理的Leader不是好员工

那么，不会做绩效管理的Leader带团队会造成什么局面？

前阿里巴巴B2B中供铁军总经理俞朝翎曾提出绩效管理的三大误区：

1、只看结果，不看过程

很多企业信奉「数据至上」，在做考核的时候往往大部分时间是在讲数据，把完成情况告知员工，或者是员工PPT大秀，然后稍加点评就宣布最后的考核结果了，半天结束战斗。

但实际上，这些数据未必是员工想听的。因为这些数据、结果员工可能自己心里也知道，他们内心更想知道数据的产生原因和如何拿到更好的数据。

比如员工上季度做了 500 万，这个季度只做了 300 万，那么为什么少了200万，背后的原因是什么？

员工可能无法分析出其中的原因，作为管理者就要帮他去分析来龙去脉。并且分析完之后还要帮他找到改进的方法，让他下季度能有更好的业绩表现。这就是绩效管理的一个循环过程。

2、考核目标不结合公司战略

在DDI的理念里，其实考核很简单，就是把年初制定的计划拿出来，再结合一些目标调整和动作，就可以轻松得出考核结果。

难就难在，绩效计划没定好。

部门和个人的目标都需要根据公司战略来制定，这样才能做到当公司战略发生变化的时候，个人也会发生变化。

有一句话说得好，不怕慢，就怕在错误的道路上狂奔。定计划很重要的一点是为实现目标指明方向和步骤。

但很多人在定计划时，要么不理解如何支持战略，要么计划不够SMART，尤其是中后台部门，与业务的关联没有那么明显，更需要管理者及时的提醒和辅导。

比如某公司的战略是降本增效，销售则减少客户拜访，一味地在降低开销上努力，却没有带来实际的业务增长，显然与战略初衷不符。所以，没有结合公司战略来制定，也是无用之功。

3、奖励和晋升机制没有结合过程和价值观

设定绩效，就一定要有相应的奖惩机制，否则就可能成为员工口中「上级对付我们的工具」。

比如阿里的奖励机制是，为结果付钱（奖），给努力鼓掌（励）。不过，金钱只是奖励的一种选择，还可以是表扬信、明星员工、培训等福利。

另外一个需要注意的问题是，绩效的设定需要跟公司的价值观做结合，这点往往会被忽略。

具体来讲，价值观衡量的是获取业务目标过程的行为。比如阿里的价值观占到了考核指标的50%，它把六个价值观细化到具体的行为表现，主管会根据员工的实际表现，进行1-5分的评价。

关于价值观，有个故事广为流传，阿里以前有一个销售人员，一年可以为公司产生2000多万的业绩。但是因为在走访客户记录上做了假信息，违反了诚信。虽然客户特意坐飞机过来为他解释和求情，但是这个人依旧被开除了。

价值观这件事说起来好像听虚的，但却告诉员工公司的底线是什么，对内我们做事的规则是什么。它就好像红绿灯和斑马线的作用，规范你在过程中向左或右，确保你不偏方向，但是给你一定的弹性，这是绩效考核工作中关于价值观建设的重点。

No.3

反科学的考核721法则

在绩效管理这个循环圈中，Leader在三个阶段担当不同的管理职责：

1、计划阶段：主要是通目标、设目标、谈目标

2、执行阶段：主要是持续追踪绩效、有效反馈、辅导

3、评估阶段：主要是绩效面谈、绩效打分与排序，绩效改进

重点追求两个结果，业务拿到结果，员工得到成长。

最后讲一讲「绩效考核」，其实更应该表述成「绩效考评」，重点不仅在「考」，更在于「评」。员工需要知道自己的绩效水平如何，因为绩效管理不仅仅关乎收入，还是自我实现和尊重的需要。

而现在很多公司实行的271或者361考核机制，实际上是一种「人比人」的做法，并不科学。

不同的人工作经验、薪资水平不同，所承担的绩效指标和表现也必然的是不一样的，这样的比较是不合理、也不公平的。

所以，管理者在绩效考评时尤其要破除拿员工互相比较的心态，而需要与当初定的绩效目标为衡量。

阿里内部对于绩效考核是这么定的，它把员工类比四种动物：“狗”、“野狗”、“兔子”、“牛”。

1、狗：业绩不好，业绩低价值观又低的是“狗”，也就是10%的末位员工。首先公司会帮他改进，或者是轮岗换岗，如果都不成的话，那就淘换。

2、野狗：是业绩特别好，但是价值观不好的员工。“野狗”在阿里巴巴里也是要拿掉的，因为他们对企业的危害最大。

3、兔子：也叫“老白兔”，价值观特别好，特别认同企业，兢兢业业，但是就是不出活。

4、牛：大部分的员工属于牛，价值观和业绩都能满足企业需要，是企业未来管理人才梯队里重要来源。

5、明日之星：价值观又好，业绩又好，会投入大量资源在这些人身上去培养他们，让他们成为下一代的接班人。

马云曾说，绩效考评，是治病救人的手术刀，不是杀人的刀。所以，管理的功夫在平时，一线Leader要知道和做到，二线Leadr要自己知道做到还要让一线知道做到。

一个规范、科学的考核标准，才是员工所期待的。

一家公司，HR懂业务非常重要，但是懂绩效的管理者更加重要。