各有千秋，中基层领导者的多元样貌——谁在支撑着中国企业的发展？

在2021年发布的「中国领导者十年领导力图鉴」白皮书中,我们对中国高管测评数据进行了聚类分析，比较了不同类型高管在各项领导技能上的评鉴结果。而本篇洞察将通过对DDI经理人成熟度评鉴(Manager Ready)近五年(2017年~2021年)超过3,900名中基层领导者评鉴数据的聚类分析(匿名)，与您探讨中基层领导的典型能力样貌——中基层领导者在能力上能够分为哪些类型?他们分别会给企业带来什么样的影响？

经理人成熟度评鉴是DDI一款针对中基层领导者设计的评鉴工具，以贴近真实工作场景的形式来实现在线的人才评鉴。自2011年引入中国以来,凭借DDI在评鉴方面的知识、经验和数据积累,在帮助中国企业精准、有效地评估中基层领导者能力的同时,也为企业带来更多的洞察，以作为企业选人、用人和育人的重要参考。

中基层领导者的能力样貌

根据近五年评鉴数据所反应出的能力情况，我们将中基层领导者分为了以下五种类型（如图2.1和2.2所示)：

• 成熟型：此类型的中基层领导者在三大领域「业务、领导、互动」的表现都在「达到标准」以上,代表他们在各领域中均已相当娴熟且表现均衡。这一类型中基层领导者的占比为29%,也是为数最多的类型。

• 机遇型：该类型的中基层领导者与「成熟型」正好相反，在各领域中表现均相对逊色。有可能是在组织的发展过程中，伴随着组织成长就自然而然地晋升至管理岗位,并未经过充分的评估，是因「机遇」而来的领导者。这一类型中基层领导者的占比为21%，为数也不少。

• 授权型：这一类型的领导者因在「授权委责」能力方面的表现相对突出而被命名,该能力与工作中的任务与权责分配有着直接关联。此类型中基层领导者的占比为25%，是占比第二高的类型。

• 决策型：此类型领导者因在「制定决策」能力方面的表现相对突出而得以命名，具备该能力的领导者常常较为善于基于信息分析和理性思考而做出判断。该类型中基层领导者的占比为19%，接近两成。

• 计划型：这一类型的中基层领导者最为突出的就是「计划与组织」这项能力，该能力与执行力息息相关。该类型中基层领导者的占比为6%，是占比最少的类型。

在这五大类型的领导者中，「成熟型」与「机遇型」领导者就像是天平的两端，分别呈现出中基层领导者最好和最有待提升的两类样貌；而「授权型」「决策型」与「计划型」则各有特点，如果组织能够根据领导者的特点，有针对性地善用人才,那么也能取得较好的效果。

「成熟型」领导者：组织的中坚力量

如上文所述，「成熟型」领导者是中基层领导者中表现最好的类型,各项能力与其他几大类型相比均遥遥领先,在各个领域都能均衡地展现技巧,是组织中可靠的领导者。进一步分析他们在各项能力上的表现，他们在各项能力上的表现，可以发现,「制定决策」「授权委责」及「客户导向」三项能力是优势最为突出的,这反映出他们对于组织内外的事务均有一定程度的关注及处理能力。

一个组织中，「成熟型」领导者的人数占比越多，代表该组织的职业化程度越高,组织运作的效能也相对更加优秀。所以，「成熟型」领导者人数的多寡，在一定程度上可视为组织实力的一种表现，因此组织可以将增加「成熟型」领导者的人数视为选才及育才的努力目标。同时，「成熟型」领导者往往也是竞争对手挖角的重点对象，因此留才也是组织需要特别留意的方面。

「机遇型」领导者：需着力关注绩效表现

「机遇型」的中基层领导者在「业务、领导、互动」这三大领域的能力得分均值排在最末。进一步分析他们在各项能力上的表现，可以发现「制定决策」及「管理人际关系」这两项能力是他们最为明显的两项劣势。

「制定决策」能力代表的是理性思维,是解决问题的基础，这项弱势能力对组织的影响是非常明显的。这一类型的领导者,在决策时多半依据自己的经验——在环境稳定的状况下,依据经验做判断尚还可行；但在环境变化快速的情境下，理性决策就变得格外重要。因此，「机遇型」领导者的应变速度值得留意。此外，「管理人际关系」的能力是与人互动的基础能力，若一位领导者的人际技巧不佳，则对领导团队或是协同合作都会产生不利影响,从而降低任务推动的效果。

对组织而言，需要严肃看待「机遇型」领导者对组织可能产生的影响——他们能否胜任现在的岗位角色?能否达到组织对管理岗位的期待与要求?具体而言，组织需要着力关注他们的绩效表现。同时，在能力的培养方面，需要优先补足完成任务所需的能力,并考虑适度地调整职务或使用淘汰机制,以维持企业竞争力。

「授权型」领导者：跑在市场前沿

「授权型」的中基层领导者，除了「授权委责」能力的得分相对突出之外，还在两项能力上展现出了优势——「客户导向」和「促进变革」。如果将这三项能力组合在一起,可以得知此类型的领导者擅长通过任务的分配来带领下属完成任务；同时对于市场及客户的需求也有一定的敏感度，能带领团队调整方向来应对环境的变化。

在外环境变动较大的情况下,此类型的领导者能够展现出较快速的响应能力。因此,将他们放在与市场接触较多、需要迅速做出响应的岗位时最能发挥优势。但值得关注的是，这一类型领导者的短板能力落在「制定决策」和「计划与组织」，代表其在业务管理方面可能会不够精准,这也是该类型领导者需要特别发展的部分。

「决策型」领导者：不可多得的军师参谋

「决策型」的中基层领导者，在「制定决策」和「计划与组织」这两项业务管理领域的核心能力上具有优势,这反映出他们既有深度的思考力，又有出色的落地规划力,在组织当中能够很好地扮演「军师」的角色。

在不明确性因素日渐升高的VUCA环境中,组织需要此类型的领导者来帮助组织找准方向规划落地,因此「决策型」领导者是需要组织大力发掘的宝贵人才。但戏剧性的发现是,相对于业务管理领域的突出表现，「决策型」领导者在人际互动领域上却显得相对薄弱，呈现了「强理事、弱带人」的风格，这可能会使此类型领导者的发展受限,略显可惜。从组织的角度来说，建议大力发掘「决策型」领导者，发挥他们在分析、规划任务方面的优势，同时鼓励他们适度发展「互动」及「领导」方面的能力,勇于突破自己的天花板，往「成熟型」领导者的方向发展,以提升组织的领导实力。

「计划型」领导者：组织中有力的执行者

「计划型」的中基层领导者，最为突出的就是「计划与组织」能力，除此之外的其他能力与均值相比都相对较低。这意味着他们在组织中常常扮演「执行者」的角色。而这一类型的领导者最值得关注的劣势就是「制定决策」和「管理人际关系」,这样的能力组合会导致领导者的角色发挥受限。

针对这一类型的领导者，组织可以从强化「辅导」和「授权委责」等基础领导力出发，以帮助他们扮演好称职的领导者角色为首要目标。

不同企业类型的人才样貌

进一步分析上述不同类型的中基层领导者所属的企业类型，可以发现，在国企、民企以及外企中，不同类型中基层领导者的分布也各不相同。这些差异值得我们关注，以便做出相应的调节举措,有计划地提升组织的领导实力。

理性稳健的外企

如图2.3所示，外企的中基层领导者中，「成熟型」与「决策型」占比高达55%，而相对实力不足的「机遇型」和「计划型」占比则不足1/4,外企可以称得上是领导实力颇具优势的企业类型。

外企之所以能长期吸引并造就人才，一方面，是因为在改革开放的历程中,外企以良好的企业形象、成熟稳健的管理体系，再加上优渥的待遇条件,形成了对优秀人才的吸引力；另一方面，也和外企较为规范的运作机制有关。外企相对较注重领导力，能切实地落实绩效管理,也能依据领导者的表现做出任用或调整的决策,这就为领导团队的水平奠定了良好的基础,也是值得一般企业学习和参考之处。

但随着中国整体经济的快速发展与变化，大环境为人才创造了大量的机会，许多企业在快速成长的过程,都会从成熟度高的外企去挖人，使得外企在一定程度上变成了管理人才的培训基地。从组织活化的角度而言，虽然适度的人才流动有益于组织健康成长,但如何找到好方法留住最合适的人才,也将成为外企面临的巨大挑战。

适应灵活的民企

民企的中基层领导者中，占比最大的是「授权型」。这一类型领导者的典型做法往往是追逐市场的走向,敢给狠冲,能够快速响应外环境,这也是企业竞争力的来源。但这一类型的领导者在业务管理方面的能力不佳,再加上「机遇型」和「计划型」在民企中基层领导者中的占比高于30%,这就形成了民企领导力的最大隐忧——冲得快，却未必在正确的轨道上，如果方向有误，就还需要立马调整重新布局。往好处看,这是目标导向灵活多变；往坏处看,是重结果不讲究过程，无法探究达到目的的关键路径，以致于「盲试」的成分较高,难以有效积累组织实力,不够扎实。

就领导者的组成而言，「决策型」领导者的发掘与培养应当是民企优先关注的点，尤其「制定决策」和「计划与组织」能力与人的个性特征有一定的关联，因此与其培养不具备这些能力的现岗者,还不如选择具备潜力的后备人才。「决策型」与「授权型」的互补组合，将能够帮助民企快速提升领导实力。

兼容并蓄的国企

在国企中，各式特色的中基层领导者均有，其中「成熟型」「机遇型」和「授权型」的占比几乎是等量的，而「决策型」人才相对较少。相较于民企或外企，国企肩负更多元的使命，同时对于员工的照顾与保障相对也更加周全,这也许是各个类型的领导者得以共存的原因之一。

国企三年改革中强调，企业须加速市场化程度，同时重视公司治理的严肃性,而具体的优化举措就需要体现在干部「能上能下、能进能出以及能增能减」等各方面。这就需要对各类型的国企干部进行有效的辨别和安排：

首先，应注重干部的能力评鉴，清晰地区分出干部的类型，从而做到「适才适所」,将合适的人放到合适的位置上去——「决策型」适合幕僚军师岗，「授权型」适合业务前端岗位，「成熟型」则是青年干部人才池的主力,应特别关注他们的历炼与全方位的能力培养。

其次，对于「机遇型」领导者占比偏多的情况，则应以审慎且严肃的态度来看待绩效管理的落实。这是优化组织人才的基础，面对无法满足组织要求的「不胜任型」领导者,需要有适当的处置，有效的替换是必要的举措。同时，及早储备足够多的后备人才,才能让「能上能下、能进能出」的政策有落地的可能性。

思考与启示

关注人才样貌，及早分流形塑组织竞争力

具备「识人之明」是重要的组织竞争力之一。企业发展过程中，不同的任务类型需要不同的人才，有效链接任务与人才，才是用好人工作的捷径。

许多企业都已形成了年度人才盘点的习惯,建议大家除了应用熟悉的九宫格来区分人才的优秀程度之外，更可从「人才分流」的视角来看待盘点结果——依据不同的特性进行人才的分类，并给予合适的任务，以帮助人才在任务中提升优势能力,这也许远比查漏补缺的补短板来得更务实、高效。

疫情加快了数字化转型的速度,使用客观的人才评鉴工具,以数据做出好的用人决策，已是企业必走的道路，毕竟好的人才力是竞争力的基础，值得我们以更高的优先级别来关注这个议题。

本篇分析来自：「中基层领导者十年领导力解码」白皮书

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